当大多数中国企业还没有摸清市场经济的门槛时,那些在市场经济中熏陶了上百年的跨国公司已经峰拥而至,它们带着数目惊人的资本,将亏损数年作为实现自己远大抱负的基石:饮料行业巨头们用近8年左右的亏损,赢得了中国市场;医药行业跨国巨头计划亏损10年来大幅提升在中国市场的占有率;洗化行业,家居行业,零售行业……

可以说,今天中国企业的处境比倒退100年时的可口可乐还要艰难。因为今天的中国企业不仅仅处于从生存到发展的阶段;更艰难的是,他们不是与实力相当的对手自由竞争,而是不得不与那些早起步100年的跨国公司同台竞技。

面对这种局面,中国企业别无选择,他们必须面对一场场力量悬殊的竞争;并且,他们还必须在这些并不对等的竞争中获得胜利。因为失败就意味着死亡。

中国企业注定要以小搏大,因此,中国企业的武器必须更锋利,更快速,更直接。

以小搏大虽然难度较大,但总能找到成功的方法。事实上,无论你拿到的牌多么糟糕,基于现实基础上的解决方案一定存在。

这不是鸵鸟式地自欺欺人,也不是让大家变成盲目乐观的阿Q。在不对称竞争中,对处于相对弱势的企业来说,优先切割、优先速度、优先集中三大原则,是获取成功的有效策略。

有企业问:“我们现在开始建立学习型组织,为什么企业的效益反而不好了呢?’

我的回答一般是:“因为你本末倒置了,企业的功能是完成任务而不是学习,所以从效益方面考虑你就不可能好。”还有企业提出这样的问题:“为什么我按照书上说的建立企业组织体系,弱化个人领导,却没有效果?”

我反问他:“没有哪一种组织体系比军队的体系更完善、更严密,但是如果没有优秀指挥官,仅靠这些体系能打胜仗吗?”

还有很多类似的问题。可以这样说,现在我们很多关于企业管理的说法,不是在教你如何轻装上阵,而是在告诉你必须背一个大包裹上路。

广泛流行的管理理论,是西方跨国企业成功的经验总结。那些企业很大,如果说它们是体格庞大的骆驼,中国的多数企业充其量是一只兔子。那些理论是管理骆驼的方法。我们一直在学习并努力做的,就是用管理骆驼的方法来管理兔子。这就是中国企业管理的最大误区。这些跨国公司已经足够大,中国的绝大多数企业在未来10年内很难达到他们的规模,他们的经验尽管是正确的,但对我们目前的中国企业来说并没有太大的现实意义。

第一个不同是骆驼骨架大,前进需要稳健,不能跑得太快,太快就散架了。而兔子比较小,速度是其生命特征,前进需要奔跑和灵活。所以,跨国企业谈战略管理、谈品牌、谈市场占有率、谈沟通,因为方向不能出错。而兔子要求跑起来,速度是关键,速度是获胜的前提。所以在中国企业运作中,所谓战略管理、平等沟通管理,远没有西方跨国企业管理来得重要,重速度、求利润,这才是相对小规模企业的生存方法。这也是兔子的生存方法,就是要让兔子撒开腿跑。所以中国企业要生存,需要速度和利润。海尔、联想、华为、远大这些企业近20年的成长是原来规模的几千倍,甚至上万倍。这些企业之所以成功,是因为他们是中国市场上奔跑得最快的一批兔子。

骆驼和兔子的另一个本质不同在于,骆驼有驼峰,有足够的储存,骆驼可以7天不喝不吃,照样穿过沙漠到达目的地。而兔子不行,兔子必须一边跑,一边找到吃的和喝的,否则很快就会饿死、渴死或累死。所以西方跨国企业谈大投入大产出,谈先用数年建立品牌的运作策略,他们往往把数年的亏损作为实现占有中国市场的基石。而中国企业必须务实,运作出利润,同时逐步提升品牌,而不是先用数年建立品牌,因为我们没有西方跨国企业那么多的储备,每天必须挣到吃饭的钱。

一个必须产生当期利润的企业和一个司以亏损数年的企业,怎么可能是同样的运作方法?

如果我们花大量的时间追求完善的体系、流程,或片面追求市场占有率、追求完美产品等,只能是投入产出严重失衡,同时错失中国企业生存和发展的机会。

以弱击强最有效的手段是切割营销,就是站在竞争的角度对市场进行切割,强力划出让消费者保护我们的市场领地,将对于逼向一侧,让出一条通道给我们。

江西航天日化集团的一个牙膏产品,本身很有特色,但上市半年,销售却一直不理想,经销商的积极性也很低。

后来调查发现,牙膏市场上高露洁、佳洁士和中华三大品牌稳占2/3的市场份额,成为众多品牌中的第一集团,第二集团的两面针、黑妹等知名品牌也占据了20%的市场份额,留给其他品牌的生存空间已经非常狭小了。

从总体上看,牙膏市场不但已经进入竞争白热化阶段,而且形成了高度垄断竞争态势。众所周知,高垄断行业新品牌进入的难度相当大。

后来这个企业调研发现,从整个牙膏市场的竞争分布来看,只有中心城市出现了高度垄断,其他市场是群雄逐鹿。看似垄断的市场,实际上是不均衡的垄断,这也给新品牌的进入留下了可乘之机。

通常新产品进入市场有两种方法:一种方法是以中心城市为核心,向下游市场渗透,另外一种就是农村包围城市。而航天日化却将关注点聚焦在处于半山腰的众多地级市场上:地级市场是知名度引导消费,其中60%的市场份额被国产名牌占据,30%的市场由外资名牌分割。地级市场牙膏大众消费的价格区间是2.5元~3.5元;这里既没有出现垄断格局,也有利润可赚,市场处于相对自由竞争的状态。而自由竞争格局正是新产品成长的理想空间。

于是,航天日化创造了市场进驻的第三种方法——将中国众多山峰型市场拦腰斩断!以众多的地级市场为一级根据地,向一类市场和农村市场两级渗透。这样就切割出对本企业有利的市场区域。

通过对不同层次的消费者进行市场调研,航天日化发现几乎所有的被调查者都认为,自己目前使用的牙膏,比较适合自己的牙齿状况,但很多人觉得效果并不理想。

为什么消费者会觉得效果不理想?原因其实很简单:外资品牌主要针对口腔中硬的部分——牙齿做文章,而国内品牌则大多针对口腔中软的部分——牙龈做文章。但口腔是个复杂的环境,只有牙齿和牙龈都好,才会有一口真正的好牙齿。这是消费者不满意的真正原因。

发现这一点后,在融合中西医理论的基础上,航天日化导出了“牙齿牙龈,同步健康”的功能诉求。这样,第二刀就切割出了产品的差异性卖点。

今年2月,“牙依”牙膏上市,在广告投放量很小的情况下,不到半年的时间,销售额就突破亿元。这就是切割营销的力量。

一次,一位企业家朋友不无自豪地说:“我现在销售规模3个亿左右,近几年都实现30%的年增长,速度还可以吧!”

我回答:“海尔10年增长了1.6万倍,联想10年增长近万倍,伊利10年也有几千倍的增长,你一年增长30%就很满足了吗?你就觉得很成功了吗?”

雀巢的2%意味着什么?雀巢的全球销售规模为600亿美元,2%就是12亿美元,就是近百亿人民币,况且雀巢在中国的增长率远远高于它的全球速度!

一些企业家担心驾驭不了快速发展的企业,甚至担心企业像三株、巨人、爱多那样。

实际上,速度快只是这些企业失败的表象,直接导火索是资金链的断裂,其失败的根源在于没有抓好销售回款这一环节。否则,比上述企业发展速度快得多的海尔、联想、TCL等企业,为什么没有呢?

为了获得高速度,企业的整体运作模式是关键。如果把运作企业比喻为运作军队,那么打仗时,跨国企业的布局是方阵布局,而中国企业采用的大都是大旗模式。

跨国企业的方阵布局,是将所有人排成一个方阵,每个人之间用一定的关系连接着,然后齐步走。这种队形在前进过程中比较稳固,但却限制了队伍前进的速度。

而中国企业,尤其是民营企业却是大旗模式——先在前面插一面旗帜,指挥官大手一挥“冲啊”,队伍中所有的人就以极快的速度冲向目标。这种运作方式的优点是速度很快,缺点是在前进中队伍很容易出现混乱。但是,只要队伍中所有队员都朝一个方向冲,再紧紧抓住销售回款的问题,再乱又能乱到哪里?

有一个西方跨国企业,公司一个产品的改进,就要通过12道报批程序。等总部批下来,已经是18个月后的事情了,销售的旺季也快结束了。

为什么会这样呢?跨国企业,尤其有能力扎根于中国市场的巨型跨国企业,它们首先追求的就是不出错。一旦出错,哪怕一点点方向性的错误,其损失的绝对值都是巨大的。

而中国企业推出新产品时,只要对总体行业、市场需求、产品性能等基本判断正确,就要抓住市场机会快速决策。因为我们的企业规模小,需要讲求速度。如果规模很小,又不追求高速度,什么时候才能追上人家?

大旗模式的运作在前进中不可避免地会出现一些混乱,中国企业为了获得前进的速度必须容忍相应的一些混乱,这是高速前进队伍必须承受的代价。不能因为前进中出现相应的混乱,就害怕、拒绝高速度的成长。

怎样才能产生速度呢?成功源于行动而非语言,速度产生于简捷而非复杂。事实上那些繁琐的复杂的东西,从来就没有在企业运作中扎下根来。

如何做才会简单呢?思考一些最基本的问题;制定最简洁的策略;确定最容易解决核心问题的做法……用大旗模式克制大型跨国企业的方阵布局。

多元化的理论袭来的时候,企业家、管理者和员工似乎找到了一条实现更大梦想的捷径。然而,不少企业销售额的背后,利润却少得可怜。人们喜欢经营大企业,而不善于经营有利润的企业。

竞争世界的规则要求我们聚焦,尤其是处于不对称竞争中的弱势一方更须如此。将有限的资源聚焦在明确的局部,就能够产生强大的击穿力量,带来意想不到的效果。

首先是资源的集中使用。与其他大企业相比,红星乳业集团总体上处于弱势。于是集团将原来的23个省市的市场,调整为聚焦运作5个重点局部市场。同时将企业所在地黑龙江地区细化为6个独立区域,各自安排1名负责人运作,将每一个小区域做深做透。这样一来,原先在全国市场无法与大企业抗衡的资源,在局部市场一下子就放大了好几倍。结果,在没有投一分钱广告的情况下,红星销售额同比提升60%,而费用总额同比下降40%。

简单的方法却产生不简单的效果,这就是管理的真谛。不是不能与大企业竞争,关键是要找到方法。

其次,产品线聚焦是一个相当重要的方法。所谓产品线聚焦是指必须很好地规划产品线,产品线中的每个产品都有鲜明独特的市场功能,然后将该产品的运作聚焦在其市场功能定位上,而不是只做一个产品。

不少企业容易犯两个错误,要么推出太多的同类产品,要么只推出一个产品。这两种情况分别源于两种错误的认知:产品越多越能占领更多的市场,或以可口可乐为佐证认为一个产品可以包打天下。前一种认知源于对产品细分理论的误解,认为细分本身就可以带来销售,而不了解细分后面市场推动所必需的资源支持;后一种认知源于对品牌力量的盲目放大,源于不了解品牌本身的局限性,不了解可口可乐为建立品牌所需要的大量投入。

基于中国绝大多数企业的资源现状,我们的营销既要实现当期的销售,又要带来当期的利润回报,还必须能逐步提升品牌。因此,产品线规划也应有其特殊性:

首先,靠品牌型产品,也称概念型产品引起人们的关注;其次,靠阻击型产品阻击竞争对手,获取市场份额,实现销售规模;最后,靠利润型产品获得企业必须的利润。产品线规划不是一成不变的。随着市场竞争环境的改变,每一部分还要不断创新,这样才能保持企业的持续发展。

聚焦是变大的基础,中国企业只有通过产品线规划和各种资源的集中使用,才能不断增强自己的力量。

中国市场经济的现状和走势,注定了中国企业面对的不对称竞争状态,还将持续相当长一段时间。对中国企业来说,优先切割、优先速度、优先聚焦,这将是我们在这场不对称竞争中以小搏大赢取胜利的关键。

兔子不用骆驼术

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